创业连载之17章 之渠道故事2 （继续更新中，在7.30号出书前完成所有连载）
我们的渠道已经在很多城市遍地开花了，特别是东北三省，山东，江苏等地。销量冲了上来后，店大欺客，但也客大欺店啊。从开始的月结30天，随着提货的金额越来越大，变成了60天。有些型号，又存在着南北使用差异，特别是冬天，退换货率非常之高。我才知道，北方的城市，从11月下雪后，基本上就减少了施工，所以北方的几个代理商，总是在春节前把货退了回来，以便减少应付款的数据。
可是退回来以后，就给工厂造成了很大的资金流压力和库存成本，这个管控的成本在高了，形势又要逼我变通了。这几个省的吞吐量和流通性必须掌握在自己的手里了，于是我动了在几个主要的省份开分公司的念头。第一为了了解整个省份的销售市场情况，第二为了控制住产品的有效流通，第三是为了避免客大欺店，一旦销售量上去了，经销商利用信息差拿捏的地方太多了。
09年春节后，我第一站飞到了西安，记得那一天飞机落地的晚上，正好是西安年后的第一场倒春寒大雪，一出机舱冷的打了一个寒蝉。公司租在高新区一栋新楼里，分公司刚开始定位就是服务公司，简单的说，常年备够充足的货源在分公司，当地的经销商或代理商，都从分公司提货，而碰到一些技术和安装的问题，由分公司派人解决。
看起来是多了一份分公司的开支，但是从当年的渠道草莽发展来看，经销商愿意赚这个便宜，节着了他们的运费和服务成本，虽然受到我们厂家的保价指导，会影响各自窜货的空间，但是不用再垫付太多的资金，反而对我们的品牌依赖性更强了。
慢慢的，经销商享受了这种福利后，就变成了一个真正的中间商了，我们掌握了他们最大利润的一块客户，就是系统集成商。这里要讲解一下，我们卖的产品，大部分是工程项目所有产品，在销售渠道上，可能只有30%左右的毛利，但如果参与项目工程，毛利可以在几倍以上。
后话，这让我们在2010年工厂转型到工程项目产品上奠定了基础，在2010年至2012年期间，我们做下了东北某省电信，东莞旧城改造，四川水利，XX军工，以及北京P博士等一起合作参与的工程项目，虽然我们的产品不是重要的主机，只是其中一小部分的前端，但是利润值和对产品的要求提高了一个档次，又为后续做外贸订制化的产品打开了局面。
对厂家而言，与渠道端建立关系犹如男女恋爱关系一样，亲近了则逊，一旦双方的依赖度过高，有话事权的一方就会对原则的底线百般挑战，要求多多，月结30天变60天，退换货流程也不完全遵守，就连FCO也是准确度不高。
但是远则疏，一旦你对他稍有点客套，在商言商，情面不给足。马上就有竞争者在你的条件上加码抢走你的代理商。你再与代理商拉近，一副我有备胎我怕谁，要么你让利更多，要么我另择他人的嘴脸。
厂家在这二种冰与火的关系拿捏中，如履薄冰，在中国的民营企业成长过程中，很难按照真正的合同和制度办事，中国人讲人情，但更会懂的把自己的利益最大化，游走在制度和人情的二边，稍有不慎，就是二种不同的局面。
对我来说，难上青天的拿捏。再难也要上啊。